* Lopande band: Fords revolutionerande monteringslinje minskade dramatiskt tiden och kostnaden för att tillverka varje bil. Istället för att arbetare flyttade runt en bil för att utföra olika uppgifter, rörde sig bilen längs en linje, och varje arbetare utförde en enda, repetitiv uppgift. Denna specialisering ökade effektiviteten och produktionen avsevärt.
* Standardisering: Ford fokuserade på att producera en enda, standardiserad modell (Model T) snarare än en mängd olika bilar. Detta minimerade komplexiteten och produktionskostnaderna, vilket gjorde att han kunde uppnå stordriftsfördelar. Variationer i modeller undveks för att effektivisera produktionsprocessen.
* Vertikal integration: Ford kontrollerade mycket av sin leveranskedja, från råvaror till distribution. Detta säkerställde en stadig tillgång på delar och minskade kostnaderna för att anskaffa dem. Han ägde gruvor för malm, gummiplantager och till och med sitt eget järnvägssystem för att effektivisera produktionen och skära ut mellanhänder.
* Högvolymproduktion: Löpande bandet och standardiseringen gjorde det möjligt för Ford att tillverka bilar med mycket högre volym än konkurrenterna. Detta minskade ytterligare kostnaden per enhet, vilket gjorde bilar mer överkomliga.
* Höga löner (inledningsvis): Även om de var kontroversiella, lockade Fords från början höga löner (även om de senare sänktes) till sig och behöll kvalificerade arbetare, minskade omsättningen och höjde därmed produktiviteten. De högre lönerna skapade också en konsumentklass som hade råd med just de bilar de tillverkade.
* Effektiv hantering: Ford var en mycket effektiv chef. Han försökte obevekligt förbättra processer och eliminera avfall i varje steg av produktionen.
Kort sagt handlade Fords framgång inte om någon enskild innovation, utan snarare ett systemiskt tillvägagångssätt som kombinerade tekniska framsteg, organisatorisk effektivitet och fokus på massproduktion för att uppnå oöverträffade stordriftsfördelar, vilket gör bilen tillgänglig för ett mycket bredare segment av befolkningen.
